1984年，被媒体称作“企业家元年”。在这个神奇的年份里，消失多年的企业家和企业家精神重新被唤回中国，从而开启了一个英雄辈出的时代。鲁冠球、柳传志、张瑞敏、王石、刘永好兄弟、南存辉……等等，作为“探路者”，他们在创业历程中付出了巨大的代价，也凝聚起当代中国的企业家精神。亚布力论坛曾出版的书籍《一九八四：企业家归来》，就生动展现了那个时代背景下企业家们的奋斗传奇与非凡精神风貌。

  2024年，距离1984年整整40年。在这特别的时刻，我们将依据《一九八四：企业家归来》这本书推出系列内容，再次呈现与纪念改革开放以来中国第一代企业家群像。

  本期，让我们一起走进王石，了解他如何带领万科从贸易起步，历经工业、连锁超市、股权投资，最终确立了房地产业务作为集团主导业务的地位，为万科塑造了难以逾越的核心竞争力。

  若论家庭背景，柳传志和王石并非不好不优越，但于创业的帮助，显然不及“九二派”对体制、家庭和社会资源的娴熟运用。万科集团创始人王石对这一问题也曾有过回应：“要说家庭背景，我父亲是红军，我也是红二代啊，（当时）我岳父是省委副书记。但我要是真靠这个背景做，我有今天么？”言外之意，企业家标签在王石身上的出现，与家庭、体制的背书大抵无关。“一旦确定了要做企业家，显然就会把日本战后的索尼、松下、丰田这一些企业的成功作为标杆。不仅仅是你的产品得到消费者的认可，提供好的服务，也对这个社会的进步，人们的生活方式、思想观念，起到一种积极的引导作用，这就是我的理想主义。”奇妙之处在于，与柳传志、张瑞敏一样，“理想主义者”王石的创业亦始于那个特别的1984年。

  1983年5月，33岁的公务员王石作为广东省外经委的派出人员，来到深圳。130公里外的这个“化外之地”正在发生着神奇的变化，朝气蓬勃，充满生机与活力，吸引着青年王石不安分的心。深圳市特区经济发展公司，这是王石要“合伙做生意”的机构，特发企业来提供营业许可、银行账号，但不提供资金，盈利部分省外经委同特发公司平分。这是一家特别的企业，其前身是深圳经济特区管理委员会，在特区建设初期的引资中，许多项目都是管委会负责谈判并签合同具体实施，代行特区政府职能。特区政府正式成立后，管委会撤销，其原班人马组建成特发公司，行使政府审批进出口业务的权力仍然保留。一家企业却拥有进出口审批大权的行政职能，必须得说是那个年代的特殊遗产。带着介绍信，王石到特区经济发展公司贸易部报到，贸易部没什么现成的业务，业务的获取全凭个人关系，或者送上门的买卖，或者随机捕捉的机会而展开。

  在对深圳进行了简单的熟悉和了解后，王石决定做饲料生意——这听起来似乎不怎么靠谱，连朋友都觉得荒谬，其决定的产生仅源于在蛇口码头瞅见了三座储藏玉米的金属罐。但经过仔细打听后，王石决意一试。因为他了解到，当时深圳的主要饲料厂，其原料玉米多从美国、泰国进口，也有部分中国内地玉米通过香港转口再来到深圳，因而成本高企。王石找到正大康地（美国大陆谷物公司与深圳养鸡公司合资的饲料生产企业），对方确需大量玉米，若能解决内地运输渠道，就能减少相关成本，这无疑是一笔好生意。王石接下了这单生意。经过一番折腾，他联系了刚开港的深圳赤湾港，解决了万吨货轮的停靠，再通过广州海运局租万吨轮，通过海运将北方的玉米转卖给深圳的饲料厂。第一单生意挣了3.9万元，当他拎着编织袋、拿着“收款证明”去客户那儿收取应收账款时，对方乐得呛着了喉咙，那时的王石，甚至还没见过发票和转账支票。第一笔利润数字不大，但对王石来说却有特殊意义，他看到了在深圳从事商业贸易的种种可能性——只要敢想，通过努力终能实现。

  多年后王石回忆，在深圳的第一年是最为艰难的。一切都从头开始，一人多职：组长、饲料推销员、货场搬运，还兼司机、出纳。20世纪80年代的深圳就是个大工地，到处都是推土机和重型运输车，漫天尘土。王石领着临时召集的民工在货场卸玉米口袋，仗着年轻，自己也跟着腰背肩扛。150斤重的口袋，来回十几趟，有民工不解地问：你一个城里人，做什么不好啊，非得同我们一起扛麻袋？

  尽管吃苦流汗，这短暂的时光毕竟是愉悦的，就像这个年轻的城市，每天都充满着希望。王石慢慢的发现，他在深圳找回了自己，企业家特有的冒险性格被激发出来。这一年，在小赚几笔后，香港媒体突然报道说，“内地的鸡饲 料中发现致癌物质”。城门失火殃及池鱼，王石的玉米囤积下来也成了滞销货，车站的仓库塞满了玉米，站台也堆满了玉米，装玉米的车皮仍在抵达，没地方卸货就临时扔在铁路边上……赶紧组织人手满珠三角甩卖，贱卖后，赔了110万元。很沮丧，“连自杀的心都有了”的王石不但没有收手，危机之下他却出人意料地再从大连又买进1.5万吨玉米，条件是货到100天后再付款。当货轮一天天逼迫深圳，王石的心却阵阵揪扯，他甚至绝望地设想：台风啊，能不能把货轮刮沉掉，反正由保险公司来承担风险。

  命运真是眷顾冒险家。货轮进深圳港前两天，香港媒体刊登了一条消息：内地鸡饲料中不存在致癌物质，之前的报道有误。这消息有如及时雨，除了补回此前的损失，这一笔还赚了300多万！不能不说这是企业家精神中“冒险”这一要素在王石身上的灵光闪现。此后，眼瞅倒卖玉米挣钱，深圳诸多企业纷纷派出业务员到北方收购玉米，很快供需失衡，玉米过剩；而王石见好就收，退出饲料行业，做起了电脑、复印机进口业务。

  按照特区政策，进口特区的国外产品不能销售到特区外，但不限制特区外客户在特区内购买的商品运出特区。1984年5月，深圳现代科教仪器展销中心应运而生，专事办公设备、视频器材等进口业务，王石任法定代表人——这一个名字听上去有点古怪的公司是万科的前身，挂靠在深圳市特区经济发展有限公司旗下，原始资本是零，典型的“皮包公司”，依赖进口贸易立身。展销中心的经营手法同做玉米的“空手道”没有大的区别：先收内地需货方企业 货款的25%作为定金，然后向港商订货，按同样比例付款给港商，待货到深圳后，买方付清余款提货，展销中心收到款再付给供货商。关键是收取买家人民币，而付给香港一方的则通常是美金或者港币，展销中心的业务之一就是把人民币兑换成外汇，其开展业务量的大小完全取决于换取外币的能力。

  而调剂外汇在当时深圳进出口贸易中是这样操作的：如果一家公司需要同外商进行贸易并用外汇结算，不仅需要有进口许可证，还需要联系到具有外汇出口创汇份额的单位。这种共同需求下产生的“生意”，也是那时候深圳一些贸易公司的惯常手法，由此造成了变向的倒卖进出口配额，很多企业在政策和制度的灰色地带中野蛮生长，大获其利。

  “灰色地带”的生意，自然与寻租、贿赂是天然的近邻。20年后的王石公开宣称他和他的万科不行贿，却受到很多从“野蛮生长”时期一路走过来的同代企业家的普遍质疑。1983年还倒卖玉米时，因需要计划外车皮解决货物运输，王石曾让手下揣了两条“555”香烟（时价20元）去贿赂货运主任。结果伙计没送出去，回复说主任不收。王石二度登门，主任照样推辞不收，但两个车皮却批给了他，“留意你很久了，我觉得你是想干成事的人”。

  这次“行贿”不成却给了王石一个启发，商业社会里，钱不是万能的，买不来尊重和荣誉。多年后反思中国的行贿文化，王石说市场终归会成熟起来，靠行贿得来的生意长不了。“一些商业非常成熟的发达国家也会有行贿，但这毕竟不会成为商业的主流，更不能成为一种堂皇而之的东西。”万科30 年，打过交道的政府官员不计其数，称兄道弟，鲍翅参虾，王石却懒于应付，亦不屑于靠亲近权力、吃喝玩乐换回土地资源。“我宁肯栽在买地上，那咱之后比产品、比专业，所以为什么我们最后成功了。”

  万科之初，1984年成立的深圳现代科教仪器展销中心做过无数类业务，从家用电器仪器的进口贸易开始，什么赚钱做什么，甚至服装、手表、饮料、印刷、金饰。用王石的话调侃，除了黄、赌、毒、军火之外，万科几乎都有涉及。

  因为名号的局限，没多久，企业名称改为深圳现代企业公司，听上去时髦了很多。生意慢慢的变好，王石也有了外号——“金手指”，其意是指经过他的手涉及的投资，稳赚不赔。但王石却清醒，尽管挣钱容易，公司却没有核心竞争力。

  1985年，国家对计划外外汇作了新的规定：冻结企业手中的外汇，国家银行以官价收购，企业获得允许使用时再用官方的价格买回外汇。这一严苛的外汇管理制度，使调汇成本上升，同时隐藏着人民币贬值带来的风险。果不其然，这一年里的一天，在理发馆理发的王石从CCTV新闻联播里得知，央行宣布人民币同美元汇率贬值 18%。仅此一项，展销中心账面损失就达400万元，而去年全年利润也不过500多万元。王石觉得脖颈像被割了一刀，同时深深感到个人前途、公司命运是如此渺茫——任何一个政策变化都可能决定生死。

  1986年，深圳现代企业公司经营的摄录器材数量一度占国家计划外市场60%的份额，但好景不长，其后受走私货的冲击，这一项业务再难言乐观。王石曾设想引进录像机配件在国内进行组装和销售，并与几个国家定点生产厂家签订了协议，但始终没有办法取得国家计划内指标，无疾而终。王石第一次试图塑造公司核心竞争力的努力并没有成功，在计划体制向市场经济过渡的前期，遍及全国与他一样的创业者还是挣脱不了“野蛮生长”的魔咒。

  很多人并不知道，早期的万科并非专业地产公司，而是一个以贸易起家并逐步开展多元化经营的企业，从“花心”到“专一”，万科走过了一条并不平坦的转型路。这家当时还称作“深圳现代企业公司”的创业企业从事电器生意时，利润曾经达到80%以上，但随市场供求关系逆转，暴利转瞬不再，立马掉到8%，后来又滑落到2% 的平均利润率回归行业常态，及至最后无利可图。从1984年到1992年，总体核算，万科在贸易这一长项上居然出现亏 损，“缺乏核心竞争力”再次让王石内心隐痛。

  1992年，“南方谈话”发表，“改革开放胆子要大一些，敢于试验，不能像小脚女人一样。看准了的，就大胆地试，大胆地闯。深圳的重要经验就是敢闯。没有一点闯的精神，没有一点‘冒’的精神，没有一股气呀、劲呀，就走不出一条好路，走不出一条新路，就干不出新的事业。不冒点风险，办什么样的事情都有百分之百的把握，万无一失，谁敢说这样的话？”小平质朴的语言如滚滚春雷，给创业的人们以极大的激励。

  1993年万科发行B股，香港渣打（亚洲）有限公司有意成为万科的承销总干事，王石在同渣打香港副董事长宁志翔的一次聊天时得意地建议，以后在中国找投资项目，投万科就行了。王石有底气是因为，1992—1993 年，万科投资的28家企业中，2/3 都上市了。没想到宁志翔的回答相当于在他头上浇了一盆冷水：“我们现在投万科是因为中国的上市公司太少，没得选择。如果我们有选择的话，不会投万科。地产业，我们会投深房；手表业，我们会投飞亚达。换句话说，我们要么选择这个行业的前三名，要么选择现在虽然很小但很有潜力的公司。而万科，在哪个行业排前三呢？”

  王石幡然醒悟，这才是国际投资者的投资衡量标准。从长远看，一个企业必须在某个行业内有竞争力，否则投资者不会中意。就在这一年，万科决定“做减法”——从其所从事的众多行业中选择一个项目来进行重点经营，其余一一砍掉。王石慢慢领悟到，一个多元化企业做到10亿元营收，再往上发展会异常困难，毕竟人力和资本等资源有限，更何况还要配给到十几个行业中去。“做减法”正是出于资源集中的要求，否则，在一个日渐成熟的市场里，企业的资金、人力、经验，都难以应付各行各业越来越激烈的竞争。

  房地产被王石选为万科主业。想法甫出，万科同事纷纷要求公司到自己的家乡去投资，并列出优势种种，以示家乡经济发展的潜在能力无限。王石也觉得这是一个大展身手的好机会，不容错失，于是亲自出马，到全国各地寻觅商机。万科开始了寻找跨出深圳的地产投资机会。

  在广西北海市，市长爽快地给王石圈了一块40平方公里的土地，王石大喜过望，回到深圳即准备构建宏伟蓝图。40平方公里，相当于彼时2/3个深圳城，深圳举10年时间数十万建设者也就弄成如今的模样，万科有这个能力吗？冷静下来，王石邀请了香港和新加坡的城市规划专家一同前往北海考察，经过认真调研后，王石暗吸凉气。按专家的估算：40平方公里的荒地滩涂开发，光“三通一平”需要60亿～80亿元，厂房、公建、电厂、水厂等地面投资少说还得80亿元；更重要的是，北海人口不到15万，年产值不足10亿元，如何支撑这么大规模的基本建设？

  王石收手了，在北海，仅仅做了建筑面积1万平方米的“万达苑”项目，预售完楼花回笼资金后即迅速撤出，没有淹没在随后而来的地产泡沫里。1992年至1993年的“北海热”，当地政府在一无资金、二缺国家安排项目的情况下，以成片开发方式将土地推向市场，吸引了大量外来资本，最终令无数商人梦断银滩。

  万科幸免于难。此后，王石时常提醒自己和身边的合作伙伴，经济发展自有其规律，不能把尊重科学、尊重客观规律只当成一句口号，倘若以一种类似于搞政治运动的方式和思路去思谋经济和商业发展，难免会碰壁。1994年之后，至少在投资方向上，王石掌舵的万科没再次出现大的失误，业绩年年稳定上扬即是尊重经济发展内在规律的有力证明。

  事实上，万科早在1988年就进入了房地产业。这一年的4月，七届全国人民代表大会第一次会议通过了宪法修正案，把禁止出租土地的“出租”二字删去，规定“土地的使用权可以照法律的规定转让”。王石敏锐地发现，城镇化是经济发展的必由之路，经济发达国家概莫能外，随着中国城镇化的启动，房地产市场也开始孕育。更关键的是，这一市场潜力巨大，会维持相当长时间的增长，且没形成垄断。

  1980年，就提出要进行城镇住房制度改革，走住房商品化之路，至2000年时任国家建设部部长宣布住房实物分配在全国已经停止，中国关于住房市场化改革的探索整整用了20年时间。1984年，国务院批准试点城市实行“公有住房补贴出售”；1986年，国务院住房制度改革领导小组和办公室成立；1988年，第一次全国住房制度改革工作会议在北京召开，宣布将“房改”正式纳入中央和地方的改革计划。“福利分房”这一计划经济时期产物的终结，结果令人鼓舞：中国居民的人均住房面积从1991年的7平方米增加到了 2012年的36平方米，花园小区与电梯公寓代替了大杂院与筒子楼，房地产行业也成了中国经济发展的支柱性产业，推动着中国经济的快速增长。

  形势如此，万科开展做减法，“什么赚钱做什么”的粗放式成长即将成为历史。尽管调整公司经营方向时正值房地产市场最不景气的时候，1992 —1993年因宏观调控很多地产企业先后退出市场，但等到1998年国务院决定取消福利分房政策，中国房地产市场再次升温时，万科已经木秀于林。现在很少有人知道，万科曾经年产“汽车”数十万辆。1988年，万科与美国精品制造的著名企业——富兰克林铸币有限公司合作，开展“三来一补”业务（“三来一补”指来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易，是中国大陆在改革开放初期尝试性地创立的一种企业贸易形式，最早出现于 1978 年的东莞）。学习了两年，拓展了视野，两年后自己投资200万元成立万科精品制造有限公司，生产起劳斯莱斯、拿破仑、奔驰等名牌仿古“汽车”和旧式英国“火车”，甚至“日皇坐驾”。长长的装配线上，一辆接一辆的“名车”经过一百多个零部件的组装之后，宛如真车一般。这家以工业化手段生产仿古精品的企业，产品全部外销，当年收回投资，三年获利1000万元。

  1991年，万科为发展文化经营业务，收购了深圳市模特儿中心80%的股权，拥有12名服装模特的此公司最后被改造为激光影音部，开展歌舞厅节目综合策划和制作、大型演艺项目经营、激光影碟发行等业务。除此之外，万科还有自营的服装业务、合资的彩视电分（彩印制版公司）、万科工业，等等。值得一提的是，80 年代深圳特区政府出台政策，号召全力发展工业，王石和他的万科没能摆脱诱惑。1988年时咬牙从腰包里掏出500万元买下水贝工业区的一栋六层厂房，由来料加工起步，寻求在工业领域的发展。

  几年后，随着深圳特区经济的发展和政策优势的变化，外资逐渐把工厂迁移到劳动力成本更便宜的东莞、惠州等地，与万科合作的苹果牌服装和遥控开关也分别与万科结束了合作伙伴关系。在深圳特区的来料加工公司中，面临这一困境的也不只万科工业一家，大环境使然，即便带着深厚的情感，在此后的八年里，王石也还是坚决地把它们一一处理掉，这才有了万科在地产行业接下来的十年辉煌。王石曾经这样总结自己对万科的贡献：选择了一个行业，创造了一个品牌，建立了一个制度，培养了一个团队。经历过前期盲目多元化的窘境种种，有过切肤之痛，王石变成了坚定不移的专业化的倡导者和践行者，不仅只做地产，而且专注于地产里的细分门类——住宅地产。有批评者称王石的专业化理论是“极端专业化”，王石的回应是：“多元化是国人的一种情绪，似乎企业要搞大，就一定得多，得规模大，以量取胜，以为‘东方不亮西方亮’。这个逻辑其实是悖论，实际上，不亮的时候，哪儿都不亮。”王石认为，同时在两个行业里游刃有余，几乎是不可能的，有多元化做得很成功的，一定是那个时代的经济很无序。

  万科从贸易起步，搞过工业，开过连锁超市，也尝过股权投资的甜头，到1994年才确立了房地产业务作为集团主导业务的地位。由于在发展的策略上的及时调整，才使得万科在宏观经济不甚景气的条件下依然保持了健康的发展势头。“做减法”，从多元化到强调“专业化里的专业化”，王石花了大约九年的时间，也为万科塑造了难以逾越的核心竞争力。

  后来王石在国外游学，常被客人问起，万科是什么，或者请他介绍一下万科。王石用六秒钟清晰说清楚了万科——中国城市住宅开发商、上市蓝筹股、受尊敬企业。如今，王石说倘若他能用两秒钟说清楚万科，这才真正的完成了向一流企业的转变。

  毫无疑问，万科的股份化改造得益于深圳作为经济特区“先行先试”的大胆实践，也是其掌舵者王石在万科集团30年发展历史中最富远见卓识的“神来之笔”。“在万科最初的历史里，是改革造就了万科，而不是房地产。”2014年4月，对《南方周末》记者王小乔提起1988年的股改，王石坦言这件事“对万科的意义非常重大，因为产权终于清晰了”。

  20世纪80年代末的王石就明白产权清晰对企业的重要，不能不说在同代企业家中极富先见之明。道理来源于一件事：“1986年时，上级公司让我调一部分外汇，我不同意。结果呢？一个礼拜之后就发了个通知书，让我到深圳市委党校处级干部培训班学习。后来种种原因，终究是没把我调走，但这件事情对我的刺激特别大。我不怕被查，但如果想做一番事业，当时那种体制和不清晰的产权下，肯定不行。”作为一家国有企业，总经理王石的命运并非掌握在自己手上。

  刚巧这一年，深圳特区政府下发一个，在国有企业中推行股份制试点工作。而万科所在的深圳市特区经济发展集团公司里，大家的日子都过得很好，没有危机感，设置董事会等于给自己又增加了一个婆婆，没有一家响应。但还一定得执行，血气方刚的王石意识到，这是万科公司未来能独立自主经营的绝好机会，“你们不改，我改！”

  特区体改办很高兴，总算有国有企业愿意先吃螃蟹了，但集团公司却不同意。原因简单，有领导担心在全国资公司都不听招呼的王石，改制后岂不成了独立王国？市政府正式确定万科搞股份制改造前夕，上级公司专门派出一个请愿小组到市政府办公厅，以政府越权干涉企业内部事务为由，强烈要求办公厅撤回股改文件。政府工作人员无奈，万科的股份制改造一时僵持住了。上级公司主管领导撂出狠话：“你王石能耐再大，也跳不出我如来佛的手心。”不服输的王石急了，硬着头皮去找时任市委书记李灏求援。几经波折，多方疏导，市委副书记秦文俊亲自做通了主管公司领导的工作，这才勉强同意股改。

  王石率领万科通过股份制改造顺利融资上市是1988年；1994年初，万科再次发行B股又顺利筹集4亿港元资金。此后，万科挟资金优势，攻城略地，地产项目如雨后春笋般在各地发展起来。

  股份制度改造上市的过程，就是给万科松绑起飞的过程。当然，真正脱离上级主管部门，那是上市十年后华润集团入主才完成这一“转化”。王石也绝对想不到，这一场股权拉锯战，竟然一打就是十年。但有一点毋庸置疑，中国国有企业的股份制改造，万科是领跑者，其经验给后来者诸多教益。1990年1月，国家计委、体改委、国有资产管理局和中科院四部委在北京召开了一个股份制改造研讨会，作为试点企业第一家，万科在会上发了言。这次会议 也成了国有企业股份制改造的分水岭，自此以后，股改工作在全国全面铺开，进而形成一次新的改革浪潮。

  1992年尾，深圳国土局主办了一次房地产沙龙。作为万科代表，王石在发言中语出惊人：“超过25%的利润，万科不做。”会场哗然。王石解释：“ 现在只要手中有一块地，半年还没开发，地价就涨一倍。低于40%的利润不做的说法由此而来。但这正常吗？万科做贸易出身，20世纪80年代做录像机，也做过利润200%～300%的生意。因为是超额利润，许多公司纷纷进入，供过于求，录像机降价，销售的边际利润开始下降，甚至变为负数。”王石用万科1984 —1992年的在贸易一项上的财务数字举例，尽管初期赚取的是暴利，多年平均下来，还是赔钱。“这说明市场是公平的，先前你怎么暴利赚来的钱，之后都得吐出来。现在的房地产市场何其相似？”

  “哪有不愿多赚钱的开发商”，“你赚不到是你没本事”，各种评价加诸其身。就在王石“唱完高调”没多久，中央政府针对股市和房市出现的泡沫进行调控挤压，建材价格应声而落，地产价格迅速下降，开发商叫苦不迭。王石“利润超过25%万科不做”的理性思维获得了市场的认可。在无数地产商艰难度日的宏观调控期间，万科地产的规模以平均70%的速度递增，到了1998年，细心的媒体猛地发现万科排在了沪深两市上市房地产企业的第一名。

  也是从王石宣称“利润超过25%不做”的1992年，万科开始了跨地域经营，12家外地分公司子落全国，形势一片大好。只可惜好景不长，随着宏观调控风云变幻，王石开始收缩阵线年开始，王石把投资决策权收回万科总部，并且规定，下属公司一律不允许跨行业经营。到1997年，万科退回五大重点城市。

  对比万科历年净利润和净资产收益率的变动表，显而易见，1988—1993年万科东一榔头西一棒子地进行多元化经营，净利润增长快，净资产收益率连年保持在20%以上，但实际业务并不稳定，企业短期的盈利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。1993—1998年，万科在王石的带领下逐步走上专业化的发展道路，利润稳步增长，净资产收益率逐步下降到10%左右的合理水平。万科的稳步发展让股东、管理层和员工心里都有了底。万科摒弃了难以持久的暴利躁动，并很可贵地保持了冷静和理智，主动收缩战线年，房地产利润占据万科总利润的75%。而业界老有好事者揶揄，说王石的万科老是拿高价地， 赚辛苦钱。现在来看，正因为当年那么难，所以万科的基础打得好，内功深厚，才能坚持到市场好转，脱颖而出。

  地产以外的业务，王石坚决一一砍掉。“怡宝”（蒸馏水品牌）卖了，辛苦10年打造的“万佳”（连锁超市品牌）也在2001年出售给了华润创业。直到万佳出手，万科的调整期才算真正结束，其后心无旁骛专注于住宅地产的发展。